Управление удаленными подразделениями (отделы продаж и продвижения)

Предпринимательская деятельность является важнейшим элементом любой рыночной экономики, т. к. она обеспечивает экономический рост, производство возрастающей массы разнообразных товаров, призванных удовлетворить количественно и, что важнее, качественно изменяющиеся потребности общества, различных его слоев и индивидов. Это - движущая сила развития современного рыночного хозяйства, поэтому важно разобраться в различных аспектах предпринимательства как социально-экономического феномена. Переход к рыночной экономике и признание разных форм собственности привели к росту интереса к существующим и перспективным системам управления предприятиями. Указанный интерес обусловлен тем, что эффективно управлять предприятием и его удаленными подразделениями невозможно без глубокого знания классификации систем управления и обоснованного выбора совокупности форм, с помощью которых на практике реализуются процесс управления. Актуальность темы выпускной квалификационной работы связана с тем, что эффективность управления предприятием и его удаленными подразделениями является важным элементом разработки проектных и плановых управленческих решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующего менеджмента, проектов или плановых мероприятий, которые разрабатываются на предприятии. Она проводится для создания современной системы управления или усовершенствования существующей, которая бы обеспечивала высокую конкурентоспособность предприятия на внутреннем и внешних рынках. Объект исследования: ЗАО ПФК Обновление. Предмет исследования: механизм управления удаленным подразделением. Цель выпускной квалификационной работы: анализ эффективности управления удаленными подразделениями (отделы продаж и продвижения) и определение путей совершенствования управления. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи: 1. Рассмотреть сущность и функции управления удаленными подразделениями. 2. Изучить систему управления удаленными подразделениями 3. Провести анализ управления удаленными подразделениями на примере ЗАО ПФК Обновление. 4. Определить пути совершенствования управления удаленными подразделениями на примере ЗАО ПФК Обновление. Методы исследования. В работе использованы методы системного подхода, методы статистического, экономического и финансового анализа, методы количественного и структурного анализа. Информационную базу исследования составляют материалы, содержащиеся в научных трудах ученых-экономистов в области управления удаленными подразделениями, а также смежных научных областей. Теоретическая значимость работы состоит в том, что результаты проведенного исследования систематизируют общую теоретико-методологическую и методическую базу для выработки более эффективных мер по формированию и совершенствованию системы управления удаленными подразделениями предприятия. Практическая значимость работы заключается в том, что методические принципы и подходы, предложенные в работе, могут быть использованы при формировании и для совершенствования функционирования системы управления удаленными подразделениями предприятия. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

В процессе проведения выпускной квалификационной работы проведен анализ эффективности управления удаленными подразделениями (отделы продаж и продвижения) и определены пути совершенствования управления. Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи: 1. Рассмотрена сущность и функции управления удаленными подразделениями. 2. Изучена система управления удаленными подразделениями. 3. Проведен анализ управления удаленными подразделениями на примере ЗАО ПФК Обновление. 4. Определены пути совершенствования управления удаленными подразделениями на примере ЗАО ПФК Обновление. Вопрос об организации удаленного подразделения юридического лица возникает в том случае, когда место фактического ведения деятельности отличается от юридического адреса названного лица. Организация с территориально-распределенной структурой действует как единая система. В ГК есть такое понятие, как обособленное подразделение - это подразделение, находящееся вне места нахождения ЮЛ, осуществляющее все его функции или их часть. Критерием эффективности управления удаленным подразделением является возможность полного и стабильного достижения поставленных целей или сокращение расходов на управление, эффект от реализации, которых должен превысить производственные затраты. Производственная фармацевтическая компания ЗАО «ПФК Обновление» - крупнейший российский производитель лекарственных средств под собственной торговой маркой, основанный в 1997г. Организация имеет две производственные площадки, расположенные в г. Новосибирске и р. п. Сузун Новосибирской области. Общая площадь производственных площадок составляет около 25 тыс. кв. м. ЗАО «ПФК Обновление», имеет в своей составе, структурное подразделение - Департамент реализации готовой продукции, посредством которого, осуществляет свою сбытовую деятельность на следующих территориях: ? Дальний Восток; ? Восточная Сибирь; ? Западная Сибирь и Казахстан; ? Волга-Юг; ? Москва и Московская область; ? Верхнее Поволжье; ? Нижнее Поволжье; ? Урал; ? Северо-Запад и Белоруссия; ? ЦФО; Общая численность персонала ЗАО «ПФК Обновление», насчитывает более 1000 человек, в т. ч. 143 дистанционных сотрудника департамента реализации готовой продукции, работающих в разных городах России, Казахстана и Белоруссии. В состав департамента входит отдел продаж, состоящий из: ? медицинских представителей; ? старших медицинских представителей; ? менеджеров по работе с ключевыми клиентами; ? региональных менеджеров; ? территориальных менеджеров; ? федерального менеджера; В Департаменте реализации готовой продукции, существует трехступенчатая система подбора персонала. Первый этап подбора кандидатов, осуществляет «специалист по поиску и подбору персонала», который в свою очередь производит первичный отбор рекрутеров на соответствие выставленным требованиям к вакансии. Базой для поиска, служат: ? собственные ресурсы компании, кадровый резерв; ? поисковые сайты; ? профессиональные базы. Для всех новых сотрудников устанавливается испытательный срок согласно трудовому законодательству РФ. Кроме того, на всех новых сотрудников распространяется программа адаптации. Одно из мероприятий по адаптации новых сотрудников - вводный тренинг. Это пятидневный тренинг, проводимый тренерами, на котором: ? осуществляется тимбилдинг; ? рассказывается о политике компании, корпоративной культуре, внутреннем трудовом распорядке; ? читаются лекции по препаратам, новинкам, их конкурентным преимуществам; ? проводится тренинг по осуществлению визитов в аптеки; Организацией вводного тренинга занимается департамент обучения сотрудников. Для обеспечения выполнения стратегических целей компании, а также высокого качества предоставляемых услуг, построение партнерства с ответственными участниками рынка, и обеспечения повсеместного присутствия препаратов, компания уделяет особое внимание развитию профессиональных компетенций сотрудников. Для достижения поставленных целей, компания проводит ежегодную аттестацию персонала, с целью осуществления контроля соответствия сотрудников занимаемой должности. При выявлении несоответствия, сотруднику назначается тренинг, который осуществляется внутренними силами компании. Так же существуют обязательные, ежемесячные тестирования, на знание общих положений, ассортиментной матрицы, и иных правил, действующих в компании. Для подготовки к тестам, и самообучению, разработана библиотека, в которой сотрудник может обучаться дистанционно. Компанией предусмотрены, ежегодные цикловые совещания, на которых собираются все сотрудники Департамента реализации готовой продукции, и так же смежных подразделений, для подведения итогов прошедшего периода. Постановки задач. Обмена опытом. А также мероприятий, направленных на построение команды. Для обеспечения лояльного отношения клиентов к продукции, компания проводит обучающие мероприятия – фармкружки, для фармацевтов, а также выездные мероприятия и обучающие лекции для заведующих аптечных сетей. Сотрудники Компании, планируют мероприятия по обучению клиентов, занося данные в учетную систему CRM. Сотрудники удаленных территорий, на еженедельной основе предоставляют планы на предстоящую неделю, планы по проведению переговоров с Аптечными сетями, а также статусы проведенных переговоров за прошлую неделю. Также, на еженедельной основе производится контроль наличия сотрудников на рабочих местах, с помощью: ? Аудио конференций. ? Видео конференции, посредством Skype совещаний с Федеральным менеджером. ? Отчетов геолокации. ? Отчетов контроля визитов, выгружаемых из учетной системы CRM. В соответствии с установленными нормативами, линейные руководители, обязаны произвести по одному совместному аудиту с каждым сотрудником, находящимся в подчинении. По итогам «двойного визита», руководителю необходимо заполнить унифицированный бланк отчетности и предоставить его в отдел по обучению и развитию персонала. На основе полученных данных, отдел по обучению и развитию персонала, принимает решение о необходимости проведения тренингов для полевых сотрудников. Для осуществления контроля, и анализа планирования деятельности сотрудников удаленных территорий, на ежемесячной основе, производится сбор планов командировок. ЗАО ПФК Обновление сталкивается с рядом проблем при работе с удаленными подразделениями, а именно: ? отсутствие или несовершенство документации, регламентирующей работу с персоналом и взаимодействие кадровых служб филиальной сети; ? принципиальные недоработки в механизмах контроля и установления обратной связи, позволяющих вовремя корректировать деятельность филиалов. Вопрос формализации бизнес-процессов весьма актуален для ЗАО ПФК Обновление, имеющего региональную сеть, в том числе и в части управления персоналом. Среди наиболее распространенных проблем в области управления персоналом можно назвать следующие. «Размытый» функционал и нечетко обозначенные зоны ответственности службы персонала в филиалах, отсутствие требуемых полномочий. Как следствие, руководители отделов кадров принимают решения, не входящие в их компетенцию, либо, напротив, не выполняют свои непосредственные задачи. Например, руководитель службы персонала филиала самостоятельно вносит изменения в систему оплаты труда, устанавливает нерегламентированные виды материального поощрения, проводит внеплановую оценку персонала, самовольно вводит дополнительные штатные единицы. Несвоевременное или некачественное исполнение распоряжений службы персонала головного подразделения. Например, руководитель кадровой службы головного офиса ставит задачу в конкретные сроки подготовить проект плана обучения персонала на следующий календарный год. Из региона приходит план мероприятий по повышению квалификации, разработанный без предварительного анализа и оценки потребности в обучении, а также сопоставления с бюджетом службы персонала и т. д. Отсутствие у руководителей кадровых служб филиалов своевременной и релевантной информации, влияющей на функционирование кадровой службы, например, сведений о внесении изменений в технологию работы, планируемых мероприятиях, корректировках плановых показателей, структурных перестройках, кадровых перемещениях. Для решения проблемы, прежде всего, на этапе планирования открытия новых филиалов и представительств необходимо сформулировать и документально зафиксировать ключевые положения кадровой политики в работе с филиалами, представительствами и обособленными подразделениям. В дальнейшем следует вносить требуемые коррективы в регламентирующую документацию. При выходе на региональный рынок труда для компании крайне важно сформировать позитивный имидж. В этой связи весьма полезным будет выступление по местному телевидению или публикация в ряде локальных изданий статей, рассказывающих об истории создания и сферах деятельности компании, ее успехах, перспективах, лучших работниках, политике в области работы с персоналом. С целью регламентации процесса развития и обучения персонала могут быть созданы следующие нормативные документы: ? Положение о работе с кадровым резервом; ? индивидуальный план развития; ? Положение об обучении персонала. Можно выделить еще один нюанс в работе с персоналом ЗАО ПФК Обновление. Как показывает практика, весьма полезным оказывается проведение аудита по ключевым направлениям деятельности. Проверка может быть как плановой, так и внеплановой. С этой целью в компании создается отдел внутреннего контроля, задачей которого является проведение аудиторских проверок по различным направлениям деятельности филиалов, начиная с финансового и заканчивая кадровым аудитом. Согласно Стандартам внутреннего контроля ЗАО ПФК Обновление минимально допустимая периодичность проверок каждого из структурных подразделений - одна проверка в два года. Организация такого рода проверок является затратным мероприятием и, как следствие, малоэффективным с позиций соотношения стоимостного выражения выявленных нарушений к средствам, израсходованным на их выявление. Кроме того, указанная периодичность не отвечает современным требованиям контроля, не дает возможности объективно и своевременно оценить деятельность структурного подразделения с позиций эффективности, результативности и оптимизации деятельности. Поэтому структурные подразделения целесообразно проверять дистанционным способом. Метод дистанционного проведения проверок имеет потенциал для развития и совершенствования. Постоянное совершенствование информационных баз и ресурсов, модернизация программного обеспечения и оборудования, полная формализация и стандартизация процессов дают возможность вести речь об осуществлении контроля еще на этапе формирования исполнителями первичных документов. Таким образом, в качестве естественного направления совершенствования данного процесса можно рассматривать следующие задачи: - достижение максимального уровня самоконтроля каждого исполнителя и текущего контроля за полным соответствием непосредственно выполняемых функций требованиям регламентирующих документов во всех подразделениях и на всех уровнях структуры управления, недопущение отклонений от установленных процедур; - максимально возможная унификация программного обеспечения. Применение единых стандартов и подходов при формировании документов; - создание возможности проводить проверки всех процессов во всех подразделениях в автоматическом режиме онлайн; - глубокая модернизация программного обеспечения, в результате которой система будет в автоматическом режиме выдавать сообщения о допущенных ошибках и нарушениях непосредственно на этапе ввода данных в систему либо вовсе не допускать отклонений от инструкций, что позволит свести к минимуму так называемый человеческий фактор. Для проведения дистанционных проверок и совершенствования связи с удаленными подразделениями необходим выбор наиболее совершенного вида конференцсвязи. Для выбора вида конференцсвязи, соответствующего требованиям ЗАО ПФК Обновление проведен сравнительный анализ положительных и отрицательных черт различных классов видеоконференцсвязи. Основные требования руководства ЗАО ПФК Обновление к видеоконференцсвязи: высокое качество и скорость передачи, отсутствие прерываний конференции, затраты на внедрение должны составлять не более 500 тысяч рублей. По результатам анализа, было выявлено, что всем требованиям компании отвечает организация видеоконференцсвязи Класса С. Класс C – видеоконференции высокой четкости (HD). Класс высокой четкости появился в связи с выпуском на рынок систем ВКС с более высоким разрешением. Прямым финансовым эффектом от внедрения дистанционных форм проверок можно считать значительное снижение затрат на организацию выездных проверок в части командировочных расходов, расходов на проезд и проживание сотрудников. Приведенные данные показывают, что даже минимально возможные расходы на организацию выездных проверок отдаленных подразделений могут превысить годовой фонд оплаты труда по меньшей мере одного сотрудника. Полная замена выездных проверок на дистанционные дает возможность экономии средств в аналогичном размере. Кроме прямого финансового эффекта, вызванного минимизацией расходов на организацию выездных проверок, следует отметить и другие положительные факторы внедрения дистанционного метода проверок, а именно: - возможность проведения инспекторской работы в удаленных структурных подразделениях в любое удобное время, при этом частота проведения проверок ограничивается лишь возможностями контролирующих подразделений (численностью и загруженностью сотрудников, ограничениями, связанными с необходимостью соблюдения требований нормативных актов, и т.д.); - оптимизация рабочего времени сотрудников отдела внутреннего контроля за счет высвобождения времени, необходимого для доставки группы проверки на объект проверки и обратно; - исключение непосредственного общения сотрудника группы проверки с сотрудниками проверяемого подразделения и, как следствие, снижение коррупционных рисков; - снижение требований к контролирующим сотрудникам в части мобильности из-за отсутствия необходимости выезда в командировки (т.е. возможно наличие несовершеннолетних детей, хронических заболеваний, иных обязательств, несовместимых с длительным отсутствием по месту постоянного пребывания). Можно также добавить, что внедрение метода дистанционных проверок не требует дополнительных финансовых затрат, так как задействует уже находящиеся в эксплуатации информационные ресурсы, повышая таким образом эффективность имеющихся информационных систем. Для совершенствования видеоконференцсвязи ЗАО ПФК Обновление может приобрести оборудование SCOPIA XT1000. Польза от использования оборудования SCOPIA XT1000: ? Надёжность решений операторского класса. Все модули SCOPIA могут быть заменены без выключения системы, что обеспечивает ? беспрерывную работу и гарантированное качество обслуживания; ? Высокая масштабируемость. Возможность наращивать ёмкость системы по мере необходимости; ? Гибкость конфигурирования. Поддерживает различные виды оконечного оборудования и сетевые протоколы. Поддерживает как высокое, так и стандартное разрешение, ПК клиенты и 3G видео абоненты могут быть объединены в единую конференцию; ? Улучшенная обработка видео. Позволяют каждому пользователю подключаться к конференции с индивидуальными параметрами. Это даёт возможность получить максимальное качество видео и звука. Все вышеперечисленные характеристики оборудования соответствуют запросам руководства компании и даже превосходят их. Эффективность видеоконференцсвязи в дистанционном управлении: ? Оптимизация поиска управленческих решений; ? Контроль процессов; ? Подбор кадров, удаленный инструктаж персонала; ? Проведение оперативных совещаний; ? Принятие и реализация оперативных решений при ? экстремальных ситуациях; ? Организация работы удаленных филиалов; ? Дистанционное обучение персонала; ? Экономия средств на организацию командировок; ? Экономия времени.

1. Гражданский кодекс РФ (ч. I и II) от 30.11.1994 N 51-ФЗ, (ред. от 23.05.2015). // режим доступа КонсультантПлюс http:/ /www.consultant.ru/ 2. Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 30.12.2015) // режим доступа КонсультантПлюс http:/ /www.consultant.ru/ 3. Налоговый Кодекс РФ ч.1,2 от 05.09.2000г. № 117-ФЗ. (ред. от 08.06.2015) // режим доступа КонсультантПлюс http:/ /www.consultant.ru/ 4. Абсолютная ликвидность баланса и условия ее существования//режим доступаhttp://fb.ru/article/9118/absolyutnaya-likvidnost-balansa 5. Анализ ликвидности баланса: понятие и расчетные показатели//режим доступа http://www.syl.ru/article/134765/ 6. Анализ платежеспособности – важная процедура финансового анализа // режим доступа http://fb.ru/article/48072/analiz-platejesposobnosti 7. Бакай С.С. Организационная культура предприятия, методика и прикладной аспект ее оценки / С.С. Бакай, В.И. Полтавец // Вестн. Полтав. гос. аграр. акад. - 2012. - № 3. - С. 48-52. 8. Балабанова Л.В. Управление персоналом: учебник / Л.В. Балабанова, А.В. Сардак. - К.: Центр учеб. лит., 2011. - 468 с. С. 220. 9. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. 10. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2012. - 288 c. 11. Басовский, Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по экон. и упр. спец. / Л.Е.Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 214 с. 12. Березин А.В. Хозяйственный механизм аграрной сферы и проблемы национального продовольственного рынка / А.В. Березин // Проблемы эффективного функционирования АПК в условиях новых форм собственности и хозяйствования: кол. монография: в 2 т. / [под ред. П.Т. Саблука, В.Я. Амбросова, Г.Е. Мазнева]. - М.: ИАЭ, 2011. - Т.2 - С. 29-31. 13. Бешелев С.Д. Экспертные оценки / С.Д. Бешелев, Ф.Г. Гуревич. - М.: Наука, 2011. - 214 с. 14. Бондаренко И. В. Эффективность управления предприятием - ключевая задача менеджера // режим доступа http://www.progressive-management.com.ua/ 15. Бондаренко И.В. Жизненный цикл организации – этапы взросления // режим доступа http://www.progressive-management.com.ua 16. Вердиева, Ю.Н. Менеджмент: учеб. пособие для студ. вузов, обуч. по спец. 080503.65 "Антикризисное управление" / Ю.Н.Вердиева; Дальневост. федер. ун-т, Шк. экономики и менеджмента. - [2-е изд. перераб. и доп.]. - Владивосток: ДВФУ, 2012. - 311 с. 17. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник / В.Р.Веснин. – М.: Проспект, 2013. – 320 с. 18. Дистанционное управление региональной командой // режим доступа https://blog.bitrix24.ru/distantsionnoe-upravlenie 19. Загвойская Я.Д. Бенчмаркинговое тестирование эффективности использования ресурсов сельскохозяйственного предприятия / Я.Д. Загвойская // Экономика АПК. - 2010. - № 2. - С. 165-168. 20. Зозуля Т.В. Основные типы финансовой устойчивости предприятия // режим доступа http://fb.ru/article/118706/osnovnyie-tipyi-finansovoy-ustoychivosti-predpriyatiya 21. Ивашковский, С. Н. Экономика для менеджеров: Микро- и макроуровень: учебное пособие / С. Н.Ивашковский. - 6-е изд., испр. – М.: Дело РАНХиГС, 2011. -440 с. 22. Как управлять удаленными подразделениями // режим доступа http://unelibert.ru/2016/kak-upravlyat-udalennymi-podrazdeleniyami 23. Коротков, Э. М. Менеджмент: учебник для бакалавра / Э. М. Коротков. – М.: Юрайт, 2012. – 640с. – (Бакалавр) 24. Куклин В Финансовая устойчивость компании // режим доступа http://fb.ru/article/52360/finansovaya-ustoychivost-kompanii 25. Лапыгин, Ю. Н. Теория менеджмента: учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. – М.: Рид Групп, 2011. – 336 ч. – (Нац. экон. образование) 26. Макарова Е. Рентабельность предприятия // режим доступа http://fb.ru/article/2708/rentabelnost-predpriyatiya 27. Мартынова Н. В. О ключевых аспектах развития сферы малого бизнеса в России [Текст] / Н. В. Мартынова, Л. В. Казакова // Молодой ученый. — 2015. — №4. — С. 383-389. 28. Мухаметлатыпов Р. Ф. Современное состояние малого предпринимательства в России [Текст] / Р. Ф. Мухаметлатыпов, Р. Р. Дадаханова // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 359-360. 29. Обособленные подразделения // режим доступа http://aaa-investmentsllc.com/uslugi/registracziya 30. Овчинникова И. М. Методы решения проблем развития малого и среднего бизнеса в России // Транспортное дело России. — 2010. — № 10. — С. 209–211. 31. Осипов, Г. В. Менеджмент: учебник / Г. В. Осипов, В. А. Лисичкин, Н. Д. Корягин. – М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2011. – 528 с. 32. Оценка финансовой устойчивости предприятия: основы финансового анализа // режим доступа http://www.syl.ru/article/101330/otsenka-finansovoy-ustoychivosti-predpriyatiya-osnovyi-finansovogo-analiza 33. Потемкин, В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с. 34. Репина, Е.А. Основы менеджмента: Учебное пособие / Е.А. Репина. - М.: Академцентр, 2013. - 240 c. 35. Савельева Е. Н. Научно-практические подходы к оценке эффективности систем управления предприятием [Текст] / Е. Н. Савельева // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 142-146. 36. Тебекин, А. В. Менеджмент организации: учебник / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – 4-е изд., перераб, и доп. – М.: КноРус, 2011. – 424 с. 37. Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с. 38. Управление персоналом: учеб. для бакалавров: для студ. вузов / [А.А.Литвинюк и др.]; под ред. А.А.Литвинюка. - М.: Юрайт, 2012. - 434 с. 39. Филимонов А. Малый и средний бизнес: основные изменения и перспективы на 2015 год//режим доступа http://www.garant.ru/article/602378/#ixzz3p1WVOzwd 40. Фрейдина, Е.В. Исследование систем управления: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации». – 6-е изд., испр. – М.: Омега-Л, 2013. – 368 с. – (Высш. школа менеджмента) 41. Шестерненко А Формула рентабельности основной деятельности предприятия // режим доступа b.ru/article/183428/formula-rentabelnosti-osnovnoy-deyatelnosti-predpriyat